万亿中高端家具市场，电商渗透不到2%，再融上亿元，他如何用新零售打开切口？

2018-06-08 07:18 家具 新零售

人很多时候的探索，不是为了求真，而是为了求存，为了找到更高效的生存方式。

近日，互联网家居分享直购平台“我在家”宣布完成上亿元A2轮融资，领投方为和玉资本（MSA Capital），跟投方为今日资本、云九资本。此前一年多，它接连完成三轮融资，投资人包括徐新、朱啸虎、蔡文胜、王刚等。

为什么一众投资大咖会中意这家公司？回到家具这个行业，线下有信息不透明，效率低下等问题，线上也因为引流成本过高，脱离体验，一直渗透率很低。将线上线下融合，围绕家具提供更加多元和便利的交易场景，显得尤为重要。

针对越来越多新中产家庭的崛起，我在家整合了一套线上线下一起解决的家具零售方案，即通过老顾客开放自己的家，作为新客户的体验场景，然后利用电商平台实现快速交易，从中降本增效，让消费者最后能以更好的体验和性价比，买到高品质家具。

经过两年多发展，目前，我在家业务已经覆盖160多个城市，平台上有 400 多位可体验的“生活家”，客单价超过2万元。

如果可以做更大范围的延展，意味着在家具行业，这或将开辟一种区别于传统线上线下的全新模式。其中，很大一部分家具客流，会因为更具实感的场景体验和低廉的价格，汇集于此并产生交易，一个家具零售的第三极有望从中诞生。

到这里，我们或许可以看明白，在这个互联网行业中偏冷门的领域，一些投资人敢于下重注的原因。那么，回到实际的案例中，我在家是在什么样的契机下做起来的，从家庭场景切入消费决策，对新老用户都意味着什么？这种家具新零售模式的核心商业价值在哪里？长期演化的路径又是什么？

近日，野草新消费专访了我在家创始人赵启明，让他带我们深度了解一下，在互联网渗透率不到2%的万亿级中高端家具市场，新零售到底怎么玩。

赵启明说：

家具体验绕不开，但一定不能通过开店解决，未来都是线上线下一体化的零售方式。

消费者从长远角度来看，一定是追求性价比的。

产品性价比要足够好，不是利用销售包装，因为好的销售极难培训和规模化。

先把基础能力提高，再将流量大规模接入，盲目做流量增长，没有太大意义。

越往前发展，会带来越来越分散的合作方式，因为你的信息互通和协作能力越来越强。

能够切换身份站在他从来没有体验过的生活角度，去考虑那部分客户心理，是非常难得的素质。

人很多时候的探索，不是为了求真，而是为了求存，为了找到更高效的生存方式。

口述 | 赵启明

整理 | 长歌行

一 三次转折

1.细节里发现价值

我大学在中科大念化学专业，比较喜欢打篮球、健身、辩论。和别人不一样的地方在于，我在外面打工比较多，科大的学生因为学习好，很多愿意当家教，但我觉得那就是个赚钱的活，反而对一些以后可能不会接触的行业比较感兴趣。

所以我去一个洗车的门店干了几个月，一开始就是很普通的好奇心，后来发现，只要你认真地对待工作，再看起来初级、简单的工作，也能学到一些东西。

当时两家洗车店并排放在一起，但我们的回头客会比隔壁多，就在于车洗完之后，我们会用一个干净的抹布擦倒车镜。这里有很大的价值，因为倒车镜镜片的保护罩有缝隙，里面会积水，你一启动往前开的时候，水滴下来，溅起来泥就会崩到车的下延，导致车主觉得没洗干净。

多一个动作，久而久之回头客就越来越多。这看似完全不可能获取什么信息的一个工作，但你认真去研究他，拆分所有的动作，其实都有优化的空间。

其实我从小就想做律师，学化学也并没有让我后悔，因为它可以让我接受更好的逻辑思维训练，如果真想当律师，毕业后可以再考司法考试。法律对我当初最大的吸引力在于，相对于经济改革，法制改革可能相对滞后一些，如果建立一个更好的法律体系，会让很多事情事半功倍，带来极大的价值。

毕业之后，我做了刑事案件律师，发现厦门的环境比想象中好得多。

为什么跑去做家具？公司一次非常偶然的机会，在饭局上认识了当时筹建厦门红星美凯龙的老板，问我有没有兴趣做招商。我个人对法律的兴趣其实偏向于知识产权，想往商业上转。

于是，就想先尝试做这类的商业地产项目，但没想到一直做下去，打算历练之后还是要回来。后来发小出来做生意，我说家具挺挣钱，他就在我招商的地方开了第一家店，赚钱之后又开了第二第三家，管不过来就拉我入股，和他一起做这件事。

2.传统家具的痛点

四五年后，做到14年，我们的年营业额可以做到三千万。但在经营过程中，我也发现很多问题：

首先，我们主要赚的是信息不对称的钱，消费者花的价格和产品的实际价值其实差很多，信息本应该越来越透明，这肯定不符合未来的发展方向。

另外是规模不经济，你做为经销商干这件事，决定赚不赚钱有三个核心要素，一是这个卖场好不好；第二在卖场里店铺的位置好不好；第三是你的导购好不好。这三个都是没办法规模化复制的，做大了反而净利率越来越低。当时我们就在焦虑，如果有一个更好的模式出现，我们会不会一年就亏完。

在红星美凯龙的这几年，如果说有什么深刻的积淀和改变，那就是做实体让我深刻地理解了家具行业的消费者，行业里的问题，有了这些理解后，我们在不断地做尝试，对终端的运营会比传统经销商更加精细，这是最大的成就。

但这还是偏战术上的努力，不会带来大的改变和创新。所以，2014年，我陷入了迷茫，如果只是单纯挣钱，其实没有核心动力做下去。之后仓库的一场大火，让我们损失了很多钱，但合伙人很从容，很快冷静地处理了这件事情，把一个看似巨大的困难化解了。

我看咱们有这么好的心理素质，不要做一个能看到天花板，一年只有几千万到一亿的生意，如果抛开原来的模式和思路上的负担，去做一个新东西，完全有可能让我们高速成长，去探索更大的市场空间。

二 做家具新零售

1.以家庭场景切入家具新零售

带着这种心理，我们15年做了一年家具电商，但这块非常本质的问题在于，没有体验，导致线上偏低端，而且客单价很低。

摸索一年，我得出几点结论：

首先体验是绕不开的，但体验一定不能通过开店来解决，因为一旦开店，你的成本会很高。当然，现在做一些体验店，有融资和讲故事的需求，它本质上还是商店，需要付租金和管理成本，很难解决扩展的问题。

我认为，做线下场景不意味就要开店，单纯通过线下来解决问题的时代正在过去，未来的时代是线上线下一起解决的零售方式。

哪里能够提供体验，但又不带来成本，那就是老客户（称之为“生活家”），我觉得这非常简单直白。为什么在老客户家里，他们愿意和新客户分享自己的家具体验？以及新客户愿意去体验？

第一，账很容易算回来。