江淦钧：我们的企业文化是“创新·分享”，股权激励主要是基于“分享”这一点。做股权激励的前提是看好这个企业的高速成长，如今我们公司正处于一条高速发展的轨道上，这个时候做股权激励，能够让员工和经销商分享企业成长的红利，同时也是绑定大家，激励大家更用心地把事业做大。如果企业已经结束高增长进入稳定期，那时候再做股权激励，员工和经销商就很难再赚到钱，也就分享不到企业发展的红利。

　　对于我个人而言，在用人方面，我比较信任大家，对下面授权很充分，条条框框的制度也不是太严厉，主要靠大家自觉。我比较看重结果导向，对大家比较包容，愿意给机会让大家试错。管理团队和员工往往对我是这样评价：他们是战场上冲锋的将士，我是大家的“后勤部长”。目前来看，公司上下团队凝聚力也比较强，员工都很有归属感。

　　最成功的选择是先做了衣柜

　　高峰：索菲亚上市后发展一直很顺利，您创业之初有没有经历过比较艰苦的阶段？您是怎样走上衣柜这个行业的？

　　江淦钧：创业是艰苦的，但也没有太困难。最初我的目标还没有想到要做一个上市公司，刚创业的时候我们是做地板、橱柜等产品，当时我感觉专卖店里除了这些还可以卖点其他产品，于是就想做衣柜来增加一些收入。

　　做了几个月后，我们发现衣柜的生意非常好，甚至超过了之前销售的产品，于是我们就把重点放在衣柜的销售上，但当时也没有想到衣柜能够成为一个这么大的行业。

　　到了2011年的时候，我们真正发现衣柜可以做成一个很有气候的大行业。当时我的想法就是，一个家庭购买衣柜的支出可能比一台空调还多，做空调的格力和美的都可以做到千亿的规模，我们为什么不可以？目前整个家具行业中都鲜有超过百亿规模的企业，但我认为，未来的龙头企业很有可能会向格力和美的这样的规模靠拢。

　　如今回过头来看，我认为当年我们选择大力做衣柜而不是橱柜，是我做过的最成功的选择。橱柜行业的发展比衣柜要更早，当年我们做的时候，一线橱柜品牌在全国已经有600多家店面，我们选择做衣柜，可以说避开了与同行最激烈的竞争赛道。

　　重返橱柜打造“全屋定制”

　　高峰：当年选择衣柜而不做橱柜造就了索菲亚，如今您却通过司米这一品牌重返橱柜市场，怎么看如今橱柜市场的机遇？

　　江淦钧：橱柜的竞争一直激烈，在国内发展了20多年。但当一个行业发展到一定程度时，就会有很多生产资源、消费者资源可以做横向延伸。同样是可定制化的产品，我们有了衣柜的生产资源、服务资源，为什么不能再做橱柜和木门、窗帘这些多元化的产品呢？

　　只要消费者有需求，我们把握好原来的客户，哪怕衣柜客户中只有50%购买了橱柜或者其他产品，单个客户的消费量就会增加，单个客户的获取成本就会降低，这是一种资源的综合利用。其实整个行业都是一样的，原来做橱柜的企业现在也会做衣柜，包括木门、窗帘等产品，行业内也形成了一个概念叫“全屋定制”。

　　目前来看，橱柜和木门这些新的产品线的未来增长空间很大。在橱柜上我们选择与法国80多年的老品牌司米合作，为的就是站在一个更高的平台发展。司米橱柜用三年时间实现6个亿的销售规模，开设600多家店，速度还是很快的，当年我们衣柜从0做到6个亿也用了10年的时间。

　　橱柜的发展中，坦白讲也有过失误。去年本来可以做到8个亿，但因为我们年初错判原材料涨价的趋势，提升了出厂价，影响了全年目标达成。

　　目前，我们橱柜业务的亏损主要还是因为前期设备和系统的投入大，产能利用率低。相信今年之后，橱柜工厂的利用率就会起来，产品价格就会越来越有竞争力，经销商在前端的优势就会显现出来。未来5年，橱柜、木门和窗帘这些项目将为公司带来新的增长点。

　　高峰：请问您怎么理解全屋定制？

　　江淦钧：全屋定制这个概念是前几年提出来的。提出这个概念不难，但要真正做好却不容易。全屋定制几乎涵盖了家装中的一切，包括柜子、玄关、榻榻米，到配上窗帘、餐桌……都很考验采购和销售。

　　我们做全屋定制，主要是希望这些配套产品能够适应顾客的需求，提供的沙发是专业的，提供的床也是专业的，让全屋定制的风格能够做到一致，目前还需要一个过程。我们也在不断调整品类，去适应经销商、消费者的要求。

　　高峰：您认为定制家具这个行业是否有竞争壁垒？

　　江淦钧：我认为是有的。新的企业进入这个行业并不是想象中那么容易。2005年，有很多一开始不是做衣柜的企业进入这个市场，经过了十几年的摸索才刚刚开始起来。

　　即便是有雄厚的资金实力，要买厂房、买设备、请人员、做培训、建立销售网络、培训安装，也是要一步步来。就像爬山一样，看到一个山顶，当你爬上去，还会发现有更高的山峰。做企业也一样，当你做到10亿时候，你会发现还可以做100亿，当你做到100亿时，你甚至还会发现1000亿的市场。